管理沟通的原则？
管理沟通的十大原则
1、管理沟通的公开性原则
管理沟通的公开性原则，是指在同一个企业管理沟通过程中、管理沟通的方式、
方法和渠道及其沟通的内容要求必须公开。即应当对参与沟通的个人和团队、部
门都全面公开。
公开性指的不是企业的所有信息都应该公开，而是指管理沟通的规则、方式、
方法、渠道、内容要求必须公开，没有公开的管理沟通规则，正确的沟通行为过
程就会失去方向和指引.
2、管理沟通的简捷性原则
管理沟通的简捷性原则是指：
①沟通的具体方式、方法设计应当尽量简单明了，以便于所有沟通成员掌握
和运用。这一层意思的简捷性，主要指的是具体的沟通方式、方法简捷性。
②管理沟通应当采用最短沟通渠道或路径进行沟通。渠道简捷性的目的在于
提高信息传递速度，通过减少渠道环节降低信息损耗或变形的可能性。
管理沟通的简捷性也包括沟通内容的编码简捷性及解码简捷性，防止将简单
的管理信息人为地复杂化，致使沟通双方无法准确互相理解。总之、管理沟通的
简捷性要求体现在管理沟通的各个方面，即体现在管理沟通的整个沟通模式里
面。因此、管理沟通的简捷性应该是企业管理沟通总体模式的简捷性。
3、管理沟通的明确性原则
管理沟通的明确性是指管理沟通在公开性的基础上，必须将沟通的各项事
宜，如渠道的结构、沟通的时间要求、地点要求、内容要求、频率要求等等，进
行明确、清晰的告示，要尽量避免含糊不清。其目的在于使全体沟通成员准确理
解企业所期望的管理沟通要求，明白他们在沟通中所担当的角色，即他们所应当
履行的沟通职责和义务，从而最大限度地排除沟通成员对沟通要求的模糊和误
解，保证管理沟通能够顺畅高效地进行，顺利达到管理沟通的预期目标。
明确性原则要求企业管理者与被管理者修炼和提高准确分辨、总结、表达、
传递管理信息的能力。管理信息的沟通尽量做到言简意赅,深入浅出，便于信息
接受者准确把握自己所传递信息的真实内在意义。
4、管理沟通的适度性原则
管理沟通的适度性原则，是指管理沟通的渠道设置及沟通频率不能太多，也
不能太少；而应当根据企业具体业务与管理的需要，适度适当，以能达到管理目
的为基准。
5、管理沟通的针对性原则
管理沟通的针对性原则是指，所有管理沟通的活动与过程设计，都是为了解
决企业管理中的某些具体问题，支持、维护企业正常高效运行而设置，每一项管
理沟通活动都有其明确合理的针对性。
设置企业管理沟通模式时，必须充分考虑到具体企业的实际情况；所设置和
采用的管理沟通模式，必须切合该企业的管理实际需要，企业管理沟通模式的设
置必须有针对性。
具体到企业管理沟通模式里面的具体沟通渠道、方式、内容等等的设计，也
必须具有明确的针对性。即必须考虑到企业设计这一沟通渠道、沟通内容的目的
是什么，是为了完成企业管理中的哪项工作，达到哪个目的。
6、管理沟通的同步性原则
管理沟通的同步性原则是指，在管理沟通过程中，沟通的双方或多方应当全
部进入沟通系统和沟通角色，沟通必须是双向的交流过程，而不应当是单向或其
中一方信息处于封闭或半封闭状态。也就是说，成功的管理沟通必须是在沟通主
体之间互动的，双方处于平等交流地位的沟通。即双方均应当对沟通同时具有适
当、及时、同步的反应：互相理解，充分把握住了对方所传达信息的意义。
管理沟通的同步性并不纯粹或主要指沟通在时间上的同步性，而是指管理沟
通的双方或多方应该适时进入角色，相互进行信息传送与反馈，强调的是其行为
过程的互动性和沟通角色的同步性
7、管理沟通的完整性原则
管理沟通的完整性原则强调的是管理沟通过程的完整无缺。企业在设置管理
沟通模式时，必须注意使每一个管理沟通行为过程均要素齐全，环节齐全，尤其
是不能缺少必要的反馈过程。
在企业管理实践中、管理沟通会出现一些不完整情形：
①没有信息发送者，或信息发送者不明；
②没有传递的沟通渠道，信息发送者不知道有什么渠道可以向接受者发送信
息；
③接受者不明，到底信息应该发给谁，没有明确方向；
④有渠道，有发送者，有接受者，但没有设定具体沟通方式，如本来应该通
过电话沟通的，他却采用信件沟通，原因是企业没有规定他打个电话就行了；
⑤其它一些情形。
管理沟通过程不完整，如缺乏反馈，就会使原本设想得很好的管理沟通受阻，
对企业管理和管理沟通不利。
8、管理沟通的连续性原则
管理沟通的连续性原则是指，大多数管理沟通行为过程，尤其是例行日常管
理沟通活动，并非一次沟通就可以一劳永逸地完成沟通工作任务，而是要通过反
反复复多次的沟通，才能较好地履行和完成管理沟通的工作职责。连续性是企业
管理工作本身所具有的客观属性，作为管理的信息化表现、管理沟通自然也具有
这一客观属性。
连续性原则要求企业在进行管理沟通时注意以下三大方面：
①管理沟通在时间上的连续性；
②管理沟通在方式、方法、渠道等，即沟通模式上的连续性；
③沟通内容上的连续性。
9、管理沟通的效率性原则
管理沟通的效率体现在沟通的各个要素与环节。
所有管理沟通过程的要素与环节的效率，最后都反映到整个沟通活动上来，
构成了企业进行管理沟通活动的总体效率。
10、管理沟通的效益性原则
管理沟通是需要成本的，管理沟通也是能产生或增减企业产出的。既然管理
沟通有成本有产出，自然也就应该衡量其效益－－管理沟通的产出与成本的比例关系
管理沟通理论的三个阶段？
根据管理沟通理论发展在不同阶段的特征,分三个阶段:
一、管理沟通理论的萌芽阶段；
二、管理沟通理论在行为科学理论中的发展；
三、以信息革命和网络技术为背景的现代沟通理论。
企业文化理论的沟通:20世纪80年代开始,企业文化理论的研究逐渐走向了成熟阶段。企业文化学派的代表人物T.莫尔、L.刘易斯、E.谢恩等人指出企业文化具有导向功能、凝聚功能、协调功能、激励功能和辐射功能等。通过企业文化建设可以加强企业内员工沟通,使企业员工同心协力,自觉地为实现企业的共同目标而团结奋斗;可以把各个方面、各个层次的人团结在本企业的周围;企业文化还能够协调企业和社会的关系,使企业与社会和谐统一。这主要是由于企业通过公共关系与外界公众进行的双向的沟通,以及企业人员与外界的交界把企业的价值体系推广到外界去。
举例说明如何贯彻建设性管理沟通？
一、以自己的亲身经历，说明如何进行建设性沟通？
答：1、建设性沟通是指是指在不损害，甚至在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通方式。其本质在于换位思考。在沟通中，运用换位思考的方式，可以使沟通更有说服力。其中，换位思考要把握以下三个问题：一是受众需要什么；二是我能给受众什么；三是如何把“受众需要的”和“我能提供的”有机结合起来。
2、要进行有效的建设性沟通就必须从信息组织、合理定位、尊重他人三个方面把建设性沟通的本质应用于管理沟通，并注重沟通过程中的伦理问题，才能在平时工作生活中利用并提升沟通技能。下面我将结合自己的亲身经历来说明如何进行建设性沟通。
（1）运用信息组织原则进行沟通，既要求信息全面对称、简明清晰，又要注重礼节、具体生动和谈话连贯。我曾经收过这样的短信：“由于学院要进行XX检查，我部门要求每班派2名同学于明天在实验楼开会，时间地点另定，请准时到场！”不得不说这个信息不仅不完全，而且很啰嗦，而且信息连称呼都没有，这会给收信者一种不尊重的感觉。另外信息内容太过古板缺乏具体生动，可以看出发信者没有站在收信者的角度考虑问题。再者，开会的时间地点不明确，这不仅会造成发信者为了追求信息的完全性而不得不再次补充必要的信息和额外信息，这就会使沟通的时间成本的扩大化。
因此，进行建设性沟通时，沟通双方必须站在对方的角度来想问题，沟通者必须以诚实、真诚的态度来回答全部问题，在提供全面信息的同时，沟通者还要分析所提供信息的精确性，如分析数 据是否足够、信息解释是否正确、关键因素是什么等问题。必要时提供额外信息，就是要根据沟通对象的要求，结合沟通的具体策略，向沟通对象提供原来信息中不具有的信息或不完全信息。这样不仅能使问题得到及时的解决，还能降低沟通的成本使沟通效率得以提高。
（2）运用合理定位原则进行建设性沟通，即对事不对人、自我显性和客观描述。小时候，经常不理解，为什么做同样的错事，因为姐姐勇于承认而不受到责罚，自己因为害怕受惩罚而撒谎，最终自己受罚。那时候总以为长辈偏心，对自己不满，所以惩罚自己。后来才知道，长辈们给的惩罚并不是因人而异，他们之所以只惩罚自己，是因为自己做错事还要撒谎，并不是因为讨厌你这个个人。
从这件小事中可以看出，人们在沟通过程中常会出现问题导向和人身导向。建设性沟通的“对事不对人”原则就是要求沟通双方不要搞人身攻击；不要轻易给人下结论，要学会克制自己，从解决问题的角度考虑沟通的策略问题。而我作为沟通者将信息归之于外部环境，不愿承担个人评论责任，在这个过程中没有突出自我显性的沟通，所以导致了自己的误解。另外自己也没有客观的描述事实的经过，对长辈产生防卫的倾向，破坏了沟通的准确性和质量。
（3）运用尊重他人原则进行建设性沟通，既表里如一和价值认同。因为林子大了，什么鸟儿都有！大家的身边总免不了出现这样的老好人，每次人家有什么事情要找他帮忙时，即使自己忙得不可开交也很爽快地答应别人。这样他一边干自己的活，又要一边担心朋友那边的工作，最后两头都做不好。
从这个事例中，我体会到了进行建设性沟通要以尊重他人为前提，即沟通双方处事的态度与他们所意识到的态度之间一致，个人的感觉与所表达一致，SPAN>事例中，他不正视自己心理不想接受这份工作的意识，行为上和表达上缺欣然同意，这会让人觉得这个没有自己的立场和主见。这些会导致别人对你这个个人的价值产生了不同的看法，甚至会产生排斥性沟通。
管理沟通的要素有哪些？
沟通，通俗一点就是说沟通者基于一定的沟通背景，为达到期一定的沟通目标，在分析沟通对象的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度通过合适的渠道传凝递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。 管理沟通过程中需要注意的7要素是：
1、信息源
2、受众（沟通对象）
3、目标：紧迫性与重要性
4、信息：全面对称原则、对事不对人的原则。
5、沟通策略：几种沟通渠道貌岸然的比较
6、反馈：常用的“三明治”技巧
7、情境 沟通过程中需要注意“看”(场合、对象、自己)“想”(信息的组织)“说”.
企业管理沟通的原则有哪八个？
第一，系统原则。组织是一个系统，组织中任何一个部分的变化或变动都会对整个系统产生连带的影响。沟通渠道也是如此，每一种类型的沟通渠道或沟通方式都不是孤立存在的，彼此之间存在着联系和影响。所以，在对沟通渠道进行整合的过程中，要考虑到渠道之间的联系和影响。
第二，公开性原则。要求企业在管理沟通过程中，对大部分的无须保密的管理沟通活动而言，其沟通的渠道必须公开，并尽可能地增设沟通渠道，增加其知晓度、透明度和开放度。这样才能减少由于信息不对称所造成的沟通盲点。
第三，时效性原则。要求在沟通过程中，既要讲究沟通时间的节约，又要讲究沟通效率的提高。因此要选择和采用最短的路径，以最快的速度进行沟通。其目的在于提高信息传递速度，降低由于层层传递所带来的信息失真的可能性。
第四，完整性原则。从沟通的过程来看，一个完整的沟通过程包括信息的传递、接收和反馈。完整性原则正是强调沟通过程的完整性。如果只有信息传递和接收的渠道，而没有信息反馈的渠道，这个沟通过程是不完整的，其信息沟通也是不充分的。
管理沟通的四项基本技能？
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
管理沟通的八大内容？
情感内容的管理沟通是笔者在实际管理中花费大量时间去进行的一种极其基础、基本但十分重要的沟通。人类是有自我感觉、情绪、情感、兴趣、爱好、偏好、习惯的动物，是企业管理者手中的智慧型资源。马克思曾将其视为产出效率和效益弹性很大的可变成本，现代人力资源管理科学把它看成是企业综合竞争力和核心竞争力的决定因素，甚至把人摆到了高于信息、知识的第一因素高度。因为信息、知识、技术以及其它任何资源的生产力的发挥，全都要依靠人的有效工作。而人因为有情绪、情感，具有个人局限和偏好，所以在工作中并不总是理智的，因此，了解和疏导、调节人的情感必然是管理和管理沟通的重要工作。
2，操作性业务信息沟通
在企业管理沟通中，除了大量存在情感沟通之外，在业务或者说工作层面上，更大量存在着另一种基本、经常、重要的管理沟通，那就是人们对关于自己怎么工作和应该怎么工作及目前工作得如何的，基础、基本业务信息的沟通。笔者把它叫做操作性业务信息沟通。操作性业务信息沟通其实是企业管理中每时每刻发生而且必须发生得十分良好的工作。企业每天日常的运行，要依靠它来正常有效地维持。这类管理沟通，按照其内容指向不同，又可分为工作指令、工作意见和工作建议三大类内容的沟通。
上司必须对下属清晰地发布工作指令，没有清晰的工作指令，下属就会混乱和迷茫，工作分不清先后主次，空耗资源，降低产出。企业各层员工对各自接受的工作指令并非没有意见和想法。尤其是在执行工作指令的过程中，可能出现新问题需要向上反映，或者工作执行情况按照要求，也应该向上反馈，所有这些意见、想法、进展汇报、问题反映，构成了笔者说的第二大类操作性业务信息沟通：工作意见沟通。企业各级员工在执行工作指令时，同时往往还会有自己独立的业务思考，往往还能根据自己的实践、观察及思考，对自己和别人的工作，甚至企业的局部、全局工作，形成自己独特，甚至是有创造性的新想法和合理化建议。这就构成了操作性业务信息沟通中的第三大类：工作建议沟通。
在现代企业管理中，知识员工和知识含量在企业生产经营管理过程中不断增加，企业组织结构越来越扁平化，决策授权顺着组织结构向下移动。所有这些变化，都向员工提出了更高工作要求，和更大工作决策和创造能力。因此，企业经营管理的好坏，也越来越多地取决于员工能否创造性地工作，而不象以前，更多地是依赖于上级指示。事实上，工作建议作为一种带有创造性质的工作改进意见的沟通，已经广泛发生在各种企业的管理过程中，并确实对许多企业的经营管理业绩提升，产生了积极和巨大的推动。日本松下公司一年内员工提出的合理化建议多达数万条，其中近半数被采纳实施，为企业的管理和综合绩效做出巨大贡献。
3，责任、权利、利益沟通
企业是一个以生产顾客需要的产品与服务，并从中获取利润的经济组织。企业中的任何一个员工，在任何一个较长时段内，都要有比较明确的权利，责任和利益划分。员工在企业中的责任和权利，构成了企业管理中的劳动分工，岗位职责和授权划分。员工在企业中的利益，主要是经济利益和组织地位，则是企业吸引，激励员工为企业目标奋斗的必要条件和关键因素。
权利、责任和利益一般需要用书面的文字形式固定、确认下来，即一般都要以书面形式进行正式管理沟通。但由于企业员工和员工之间的责、权b利范围划分，在企业内部是动态发展和存在交互作用的，所以并非总那么容易清晰地划分清楚。因此，在企业管理中，不仅正常的、已能确定的责、权、利关系需要沟通，而且当它们发生发展、变化，有些员工对其认识开始模糊和难以把握时，尤其需要及时进行深入的管理沟通。
企业和员工都是为了获取利益而工作的。责任和权利则是为了方便促使员工完成其岗位工作，实现企业目标而匹配设置的。责任不明，或权利不适调，或利益分享结构不清，都会产生影响，最终造成企业员工无法发挥积极性和高效率，高效益地工作。在企业中，当某位员工指出〝这是你应该做的事〞，或者说〝作为XXXX，你没有权利这样做〞，等等，这是他在和你进行责任和权利沟通。又例如，一个员工在向你谈职业发展和他应有的待遇问题时，你们在进行的，也是典型的权利、责任、利益沟通。
笔者观察到，在企业中，利益驱动是企业生存发展及员工之所以努力工作的根本动力，没有权利、责任、利益的这些根本内容的良好、内在沟通，就不可能有其它管理沟通的成功：操作性业务信息沟通会受阻；决策和制度往往得不到认真理解和执行；员工不认同企业的使命和宗旨，对企业也没有归属感和荣誉感；在对外交往时，也不考虑公司利益和形象，与外界进行的是对企业是破坏性的沟通，等等。如因员工得不到公平对待而向法院起诉公司，原因在于权利、责任、利益沟通不当、或失败。这样的沟通事件时有发生。
根据笔者自己的管理经验及观察，企业管理有相当一大部分时间所进行的管理和沟通，其实就是这类沟通：员工对自己的工作安排即岗位职责有想法，认为过于沉重；认为自己工资太少，希望多加点；A同事跟B同事吵架，原因不是工作，而是B的行为或态度侵犯了A的责、权、利，等等。笔者认为，良好有效的责、权、利的管理沟通是企业一切管理和沟通得以进行的基础之一。
4，决策性业务信息沟通
笔者已经把企业管理过程中，主要发生在一般员工、基层管理者、中层管理者日常业务工作范围内的沟通行为过程，划分为操作性业务信息管理沟通。这类管理沟通是基本的、基础的，每天都在发生，维持着企业业务的日常运行。但对企业和管理者来讲，企业还有另一些业务信息沟通，也是非常重要的。它们左右企业业务发展方向、速度、规模，影响企业最终产出的效果。那就是企业决策业务信息的沟通。
企业决策性业务信息的沟通在企业中大量、大范围存在，只是它们发生的频次比操作性业务信息沟通见少。在现代，决策已经越来越多地由企业基层人士做出。但事关企业一个部门或整个企业或一个集团的比较重大和重大决策，因其需要信息量大，牵涉范围广，决策有深度和难度，要求决策者必须具备必要的决策权力和能力和眼光，仍然只能由企业的中高层管理者个人或集体做出。
但这并不表示中高层决策者不需要基层员工、基层管理者和其他中高层管理者的信息支持和帮助。决策越重大，需要获取信息量越大，对企业业务的现在、将来影响越大，决策者必然需要广泛收集一切能够收集到的相关信息，征求具体操作者、协作者的意见，几经反复，才能保证决策的质量，并获得广大管理者和执行者的支持。
另一方面，对于部门或者企业的决策，具体执行者并不一定总是能理解或理解透。因此，不仅在做出决策时需要大量沟通，而且在决策做出后，也需要解释和分解决策，将其转化为所有相关部门、人员和所有决策执行者都能够深入理解的业务信息，清晰地传达给应该传达的人员和部门。只有在所有决策执行者之间，决策信息被深入传达、领会了，决策的执行才能有真实可靠的保证。
因此，笔者认为，在企业管理沟通中，决策沟通的重要性必须引起企业最高领导者的高度重视，决策不仅需要一锤定音，决策更需要决策前沟通、决策中沟通和决策后沟通等大量沟通，确保决策的产生和执行尽量少产生人为的失误。
沟通或许应该说是生活中最重要的一项内容。无论在职场还是在私人情境中，沟通通常也是许多问题产生的根源。这一课程旨在探讨管理沟通的基本问题，例如沟通标准、概念、写作和演讲技巧。将沟通技巧放在具体的情境中展开分析，使参与者意识到沟通是他们必须掌握的重要工具。通过对管理沟通的探讨，这一课程有助于参与者在职业发展中成为未来的管理者。
